В журнале Эксперт вышло интервью второго топ-менеджера в SAP AG (напомню, что штаб-квартира корпорации находится в немецком городе Вальдорф) Лео Апотекера. Этот человек, вероятнее всего, в скором времени возглавит корпорацию. Интервью взято еще в конце октября 2007 года, когда господин Апотекер прибыл с визитом в Россию для выступления на Индустриальном форуме SAP 2007, однако напечатано (видимо, по редакционным причинам) только в последнем номере.
Я считаю, топ-менеджеры успешных компаний всегда рассказывают интересные вещи, и у них всегда есть чему поучиться. Эти люди мыслят масштабно, и их ответы часто более глобальны, чем вопросы, которые задает журналист. Вот краткий список тем, затронутых в этой публикации:
- претенденты на должность президента SAP,
- частицы корпоративной философии SAP,
- состояние глобальной индустрии IT,
- суть противостояния SAP и Oracle,
- причины покупки Business Objects,
- проблемы мировоззрения многих CIO,
- коррупция vs. прозрачность и эффективность бизнеса,
- явление глобальных бизнес-сетей.
Тем, кому эти темы кажутся интересными, рекомендую прочитать интервью полностью. Мне же хотелось бы особо выделить несколько цитат из него. Некоторые из их сами говорят за себя, а некоторые я немного прокомментирую.
Лео Апотекер: <...> Единственный способ оставаться на гребне волны, который мы за 35 лет существования SAP нашли, — это правило, скажем так, держать уши широко открытыми. Слушать. Слушать своего клиента очень внимательно и — что немаловажно — очень активно слушать. Воспринимать и плохие новости, и хорошие. Но и это еще не все. Многие клиенты приходят к нам, чтобы обучиться тому, как вести бизнес завтра, а не сегодня. Приходят, чтобы найти технологию завтрашнего дня. Это значит, что нам надо быть более инновационными, чем они. Таким образом, мы должны постоянно балансировать между двумя этими задачами: слушать, что беспокоит бизнес сегодня, но в то же время думать над решением его проблем в будущем. <...>
Без сомнения, каждая компания, работающая в сфере B2B, должна уметь слушать клиента. Без этого ей не выжить. Но вот часть этого высказывания, выделенная курсивом уже не так очевидна для многих системных интеграторов. Я считаю, следование именно этому правилу позволит компаниям становиться успешными. Те же, кто этого не поймет, в итоге отправятся на свалку истории.
Эксперт: Скандально известный журналист Николас Карр считает, что индустрия ERP переживает не лучшие времена, потому что ИТ-решения стали типичным коммодити и скоро ERP-вендоры превратятся в «электростанции», ток из которых бежит в каждый дом. <...>
Л.А.: <...> Я абсолютно убежден, что Николас Карр не прав, не прав фундаментально. <...> Потому что любая компания образуется двумя типами бизнес-процессов - стандартными и уникальными. Соотношение - оно, конечно же, зависит от компании, отрасли и еще десятка разных факторов - в среднем 80 на 20. <...> Во всяком бизнес-процессе главное, чтобы он исполнялся вообще и чтобы он исполнялся верно. Так что если мы возьмем другие 20 процентов — уникальных процессов, тех, что отвечают за конкурентные преимущества, они не будут работать, если остальные 80 процентов не будут исполняться верно. Если у вас не работает система приема и отправки платежей, тут уж не до преимуществ. То есть их просто не будет, если не будут работать те самые 80 процентов процессов.
Тут, прежде всего, конечно, надо заметить, что обсуждается знаменитая статья журналиста Николаса Карра (Nicholas Carr) с игрой слов в качестве названия - IT Doesn’t Matter. Надо признать, что журналистская профессия иногда просто требует употребления рубленых фраз и сенсационных выводов, иначе тебя тривиально не заметят. Однако эта статья, вышедшая в 2003 году, вызвала широкую полемику, продолжающуюся до сих пор. Что касается слов господина Апотекера, мне кажется, точку зрения он отстаивает правильную, но защита выбрана неверно. Ведь, если рассмотреть приведенный им пример, то нам становится только очевиднее, что IT превратилось в очередную своего рода коммунальную услугу: нет электричества, нет телефона, нет IT - и бизнес "не поедет". И так оно и есть. Только если компания не включает IT в те 20 процентов своих уникальных бизнес-процессов. Ведь посмотрим на ту же телефонию: она является стержнем (с той или иной долей условности, конечно) таких бизнесов, например, как Skype, Twitter, входит в уникальные 20 процентов. То же и с IT. Кто-то производит продукты IT (Microsoft, SAP), кто-то внедряет их (Ernst & Young, Bearing Point), у кого-то уникальный подход к автоматизации (складской учет в Wal-Mart). А про всех остальных - не надо обманываться: да, IT стало коммодити, это просто базис, на котором строится бизнес.
Л.А.: <...> Oracle и SAP имеют противоположные философии бизнеса. Oracle искренне верит, что рынок софтверных решений давно насыщен, что он развивается неторопливо и темпы его роста очень низки. В такой ситуации логичный выход - заняться поглощением различных компаний и консолидировать свою рыночную долю. Они потратили уже 25 миллиардов долларов на то, чтобы остаться на нашем рынке номером два. Номером два, заметьте. Когда они начали покупать PeopleSoft и других перспективных ребят, разрыв в рыночной доле между нами измерялся единицами процентов. Прошло несколько лет, истрачены миллиарды - а разрыв остается тем же. А между тем, если вы сложите доходы всех предприятий, за последние годы купленных Oracle, и сравните с оборотом самой компании сегодня, 40 процентов первой суммы вы не найдете. Эти деньги пропали, как будто растворились.
Вы знаете, здесь я посоветую всем, кто этого еще не сделал, ознакомиться с книгой Эла Райса и Джека Траута "22 непреложных закона маркетинга" (The 22 Immutable Laws of Marketing). Только, если есть возможность, постарайтесь прочитать ее в оригинале. Лично я видел только безобразные русские переводы и от их прочтения становиться просто тошно. Книжка довольно предвзятая и спорная, и законы, описанные в ней уже неоднократно опровергались, но читать интересно и понимаешь, над чем надо задуматься. Итак, то что здесь рассказывает Лео Апотекер, является одним из прямых следствий закона №7, Закона лестницы: если ты занимаешь вторую позицию после лидера, лучше оставайся на ней и укрепись на ней (сам закон звучит как "стратегия зависит от ступеньки, которую вы занимаете").
И вот еще цитата без комментариев.
Э.: ИТ-директора зачастую говорят: я автоматизировал бухучет, логистику — львиную долю своих бизнес-процессов; у меня все работает как часы, зачем мне перекраивать систему всякий раз, когда талантливый продажник из SAP впаривает моему боссу очередную красочную финтифлюшку? Что бы вы на это ответили?
Л.А.: <...> Пусть ребята в отделе маркетинга полагают, что им нужны новые инструменты анализа рынка и прогноза продаж. Новые методы, новые инструменты, не такие, как в прошлом, - потому что рынок меняется. А товарищ из ИТ размышляет: зачем нам все эти новые штуки, когда мы делаем отличные деньги с теми опциями, которые я уже настроил? Зачем дергаться и усложнять себе жизнь? А я хочу спросить: быть может, он гуру в маркетинге? Знает эту сферу лучше своих коллег? Откуда это высокомерие?
И еще одна.
Э.: <...> экономисты пишут, что в некоторых случаях неформальные методы ведения бизнеса могут быть куда эффективнее, чем формальные. Подтверждают цифрами. В то же время ERP-система — это такая модель четкой регламентации, прозрачных бизнес-процессов. Что если эта модель вступает в конфликт с принятой в организации системой, а последняя даже более эффективна? <...>
Л.А.: <...> Да, компания может выстроить вокруг себя целую сеть полезных, коррупционных связей и знакомств — и капитализировать это преимущество долгое время. Но поверьте, в жизни любой взрослой организации всегда наступает момент, когда она начинает принимать рациональные решения. Быть может, вчера она еще делала что-то персонально для господина А или Б, но в конце концов решения неизбежно должны стать рациональными. Иначе ваш бизнес обречен. В такой момент компания осознает: если я могу стать прозрачной, я буду более эффективной.
Итак, оригинал статьи находится здесь.
No comments:
Post a Comment